股份制與多元化
就在徐萬茂領導著寧波文教在事業(yè)上層層攀登之時，一個個人財富上的意外之喜，也在九十年代中期等著他。而對于他領導下的企業(yè)來說，這將是一個關鍵性的轉折點。
從1992年鄧小平南巡之后，出于進一步解放生產(chǎn)力的考慮。政府在全國的范圍內(nèi)開始嘗試對一批產(chǎn)權不明的企業(yè)進行股份制改造，同時明確產(chǎn)權關系的動作。此時徐萬茂領導下的企業(yè)，也開始了這個過程。
1993年12月，寧波文教科技器材廠開始改制成為股份制企業(yè)，徐萬茂當選為董事長兼任廠長，1994年4月，寧波文教科技器材廠向有關方面提出申請，把已經(jīng)成形的寧波文教器材廠、寧波勞動技能教育器材研究所、寧波云洲工藝品廠等旗下企業(yè)，合并一起成立華茂集團。寓意“風華正茂、香飄神州”之意。經(jīng)過一年之后，寧波市政府批準了集團的成立。同時在這個過程完成了華茂集團的明晰過程。
后來的事實證明，股份制改造對于相當一批國企來說是一個有爭議的事件。如果不是浙江省內(nèi)及早完成這一過程，省內(nèi)企業(yè)的這一進程很可能被后來的社會爭議所阻擋。
徐立勛接班
由于準備長期在海外投資，1997年徐萬茂啟用了一個華茂集團駐美國的負責人，令徐萬茂沒想到的是，這個人會給他后來帶來巨大的麻煩。這個負責人看到了華茂在海外的投資，同時也了解徐萬茂不懂英語，對海外法律也不甚了解的弱點，就起心要侵吞華茂在海外的資產(chǎn)。不僅如此，這個負責人還通過各種渠道在寧波放出風來，以事實來放大錯誤，用徐萬茂一時之間出國受限制的事實，來證明華茂集團確有問題。一時間，華茂集團內(nèi)部也是傳言紛飛，不可能知道徐萬茂在具體做的每一件事情的人們都開始人心惶惶，認為公司可能要出事情了。
正如我們看到的那樣，信譽是一個公司的根本，而受到傳言的影響，華茂的信譽大廈開始動搖了。而徐萬茂的當務之急是美國方面的案子，這時候可以挺身而出的，就是徐立勛了。
挺身而出的徐立勛做了兩件事情。
首先，他到幾家銀行，提前把一些還未到期但已經(jīng)接近時限的貸款給提前還貸了。其次，他自作主張地跑到剛剛成立不多久的學校，給教師們加了一次幅度不大的工資。
他在風口浪尖的時刻做了這兩件事情，令人刮目相看。人們可以通過這兩個動作看到的是一個似乎完全置身謠言之外的華茂決策層。而這，給了華茂周邊環(huán)境中的人，包括學生、家長、教師、員工、生意伙伴、銀行、基層和中層的政府官員以一個鎮(zhèn)定不亂的華茂企業(yè)形象。
接班的漫長路線
不過成為一個真正的領導者，要求絕不僅止智力方面。它將要求徐立勛接受更為全面和嚴酷的要求。而對徐萬茂來說，既然已經(jīng)合適的接班人已經(jīng)出現(xiàn)，那他的任務就是培養(yǎng)徐立勛，并讓他成為合格的領導者。從合適的接班人選到合格的領導者之間，還有著巨大的差距，徐萬茂的任務因此艱巨。
對于領導者來說，毅力可能是一個很基礎的要求。而年輕人缺乏的，就是毅力。徐立勛是一個聰明的年輕人，而聰明人常常有的一個毛病，就是缺乏毅力。徐立勛在后來的回憶中，談到父親戒煙的過程，常常會情不自禁地表達自己的情感。在這個年輕的領導者看來，父親徐萬茂是在做給他看。在徐萬茂戒掉煙癮之后，徐立勛也扔掉了一樣東西——游戲機。這個聰明的年輕人，開始意識到自己肩上的責任，而我們知道，責任感從來是生活優(yōu)越的年輕人所缺乏的。
徐萬茂為徐立勛做的第二件事情，就是更為主動地離開華茂文教，把更多的時間花在美國的事情上。
這是一個非常微妙的動作。
年輕領導者接任一個新位置，尤其是在前任領導者做得非常優(yōu)秀的前提下，一個突出的問題是，整個機構常常無法按這個年輕領導者的意志去運轉。因為整個機構中的所有人都習慣于按傳統(tǒng)來做，在兩者相沖突的時候，問題的矛盾會再次集中到老的領導者那里。這樣，就無法完成交接班。
徐氏父子也有過這種微妙時刻，在整個華茂集團內(nèi)，一些矛盾常常提交到徐萬茂那里，他也情不自禁地會做一些判斷。但是很快通過高管們對徐萬茂的提醒，他就意識到，他的干預是徐立勛真正實施決策的最主要障礙，因此他開始刻意地回避。
父子之間的交替權力，好處在于徐萬茂的每一個良苦用心，徐立勛都能深刻地體會到。對于父親刻意地遠離權力的舉動，徐立勛感覺到了，而且迅速地成長起來。
徐萬茂最感到欣慰的是，在他對華茂文教“不問、不聽、不理”之后，徐立勛“每天晚上回來都會開始默默地看文件了”。
徐立勛作為華茂新一代管理者，在其后的表現(xiàn)，會有怎樣的結果？
徐萬茂法則：培養(yǎng)人、用人是做大事業(yè)的保障和關鍵。徐萬茂常說的三個難中，做到比說到難容易理解。智慧比知識難就稍微難懂一些，但如果解釋一下，智慧就是指在具體問題上的處理方法，而知識只是你知道的原則和道理，其實也好理解。而最難理解的是守業(yè)比創(chuàng)業(yè)難。通過他的這一段實踐，我們可以看到的是，所謂守業(yè)和創(chuàng)業(yè)，是把事業(yè)做成的不同階段，創(chuàng)業(yè)是指事業(yè)開拓階段，創(chuàng)業(yè)者在這個階段容易形成價值取向一致的團隊，齊心合力地開拓出局面。而到了守業(yè)階段，由于各人的價值取向不同，提出的要求不同，所以較難形成合力。
