股份制與多元化
就在徐萬茂領(lǐng)導(dǎo)著寧波文教在事業(yè)上層層攀登之時(shí)，一個(gè)個(gè)人財(cái)富上的意外之喜，也在九十年代中期等著他。而對(duì)于他領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)來說，這將是一個(gè)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
從1992年鄧小平南巡之后，出于進(jìn)一步解放生產(chǎn)力的考慮。政府在全國的范圍內(nèi)開始嘗試對(duì)一批產(chǎn)權(quán)不明的企業(yè)進(jìn)行股份制改造，同時(shí)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系的動(dòng)作。此時(shí)徐萬茂領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)，也開始了這個(gè)過程。
1993年12月，寧波文教科技器材廠開始改制成為股份制企業(yè)，徐萬茂當(dāng)選為董事長兼任廠長，1994年4月，寧波文教科技器材廠向有關(guān)方面提出申請(qǐng)，把已經(jīng)成形的寧波文教器材廠、寧波勞動(dòng)技能教育器材研究所、寧波云洲工藝品廠等旗下企業(yè)，合并一起成立華茂集團(tuán)。寓意“風(fēng)華正茂、香飄神州”之意。經(jīng)過一年之后，寧波市政府批準(zhǔn)了集團(tuán)的成立。同時(shí)在這個(gè)過程完成了華茂集團(tuán)的明晰過程。
后來的事實(shí)證明，股份制改造對(duì)于相當(dāng)一批國企來說是一個(gè)有爭(zhēng)議的事件。如果不是浙江省內(nèi)及早完成這一過程，省內(nèi)企業(yè)的這一進(jìn)程很可能被后來的社會(huì)爭(zhēng)議所阻擋。
徐立勛接班
由于準(zhǔn)備長期在海外投資，1997年徐萬茂啟用了一個(gè)華茂集團(tuán)駐美國的負(fù)責(zé)人，令徐萬茂沒想到的是，這個(gè)人會(huì)給他后來帶來巨大的麻煩。這個(gè)負(fù)責(zé)人看到了華茂在海外的投資，同時(shí)也了解徐萬茂不懂英語，對(duì)海外法律也不甚了解的弱點(diǎn)，就起心要侵吞華茂在海外的資產(chǎn)。不僅如此，這個(gè)負(fù)責(zé)人還通過各種渠道在寧波放出風(fēng)來，以事實(shí)來放大錯(cuò)誤，用徐萬茂一時(shí)之間出國受限制的事實(shí)，來證明華茂集團(tuán)確有問題。一時(shí)間，華茂集團(tuán)內(nèi)部也是傳言紛飛，不可能知道徐萬茂在具體做的每一件事情的人們都開始人心惶惶，認(rèn)為公司可能要出事情了。
正如我們看到的那樣，信譽(yù)是一個(gè)公司的根本，而受到傳言的影響，華茂的信譽(yù)大廈開始動(dòng)搖了。而徐萬茂的當(dāng)務(wù)之急是美國方面的案子，這時(shí)候可以挺身而出的，就是徐立勛了。
挺身而出的徐立勛做了兩件事情。
首先，他到幾家銀行，提前把一些還未到期但已經(jīng)接近時(shí)限的貸款給提前還貸了。其次，他自作主張地跑到剛剛成立不多久的學(xué)校，給教師們加了一次幅度不大的工資。
他在風(fēng)口浪尖的時(shí)刻做了這兩件事情，令人刮目相看。人們可以通過這兩個(gè)動(dòng)作看到的是一個(gè)似乎完全置身謠言之外的華茂決策層。而這，給了華茂周邊環(huán)境中的人，包括學(xué)生、家長、教師、員工、生意伙伴、銀行、基層和中層的政府官員以一個(gè)鎮(zhèn)定不亂的華茂企業(yè)形象。
接班的漫長路線
不過成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，要求絕不僅止智力方面。它將要求徐立勛接受更為全面和嚴(yán)酷的要求。而對(duì)徐萬茂來說，既然已經(jīng)合適的接班人已經(jīng)出現(xiàn)，那他的任務(wù)就是培養(yǎng)徐立勛，并讓他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。從合適的接班人選到合格的領(lǐng)導(dǎo)者之間，還有著巨大的差距，徐萬茂的任務(wù)因此艱巨。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，毅力可能是一個(gè)很基礎(chǔ)的要求。而年輕人缺乏的，就是毅力。徐立勛是一個(gè)聰明的年輕人，而聰明人常常有的一個(gè)毛病，就是缺乏毅力。徐立勛在后來的回憶中，談到父親戒煙的過程，常常會(huì)情不自禁地表達(dá)自己的情感。在這個(gè)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者看來，父親徐萬茂是在做給他看。在徐萬茂戒掉煙癮之后，徐立勛也扔掉了一樣?xùn)|西——游戲機(jī)。這個(gè)聰明的年輕人，開始意識(shí)到自己肩上的責(zé)任，而我們知道，責(zé)任感從來是生活優(yōu)越的年輕人所缺乏的。
徐萬茂為徐立勛做的第二件事情，就是更為主動(dòng)地離開華茂文教，把更多的時(shí)間花在美國的事情上。
這是一個(gè)非常微妙的動(dòng)作。
年輕領(lǐng)導(dǎo)者接任一個(gè)新位置，尤其是在前任領(lǐng)導(dǎo)者做得非常優(yōu)秀的前提下，一個(gè)突出的問題是，整個(gè)機(jī)構(gòu)常常無法按這個(gè)年輕領(lǐng)導(dǎo)者的意志去運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檎麄€(gè)機(jī)構(gòu)中的所有人都習(xí)慣于按傳統(tǒng)來做，在兩者相沖突的時(shí)候，問題的矛盾會(huì)再次集中到老的領(lǐng)導(dǎo)者那里。這樣，就無法完成交接班。
徐氏父子也有過這種微妙時(shí)刻，在整個(gè)華茂集團(tuán)內(nèi)，一些矛盾常常提交到徐萬茂那里，他也情不自禁地會(huì)做一些判斷。但是很快通過高管們對(duì)徐萬茂的提醒，他就意識(shí)到，他的干預(yù)是徐立勛真正實(shí)施決策的最主要障礙，因此他開始刻意地回避。
父子之間的交替權(quán)力，好處在于徐萬茂的每一個(gè)良苦用心，徐立勛都能深刻地體會(huì)到。對(duì)于父親刻意地遠(yuǎn)離權(quán)力的舉動(dòng)，徐立勛感覺到了，而且迅速地成長起來。
徐萬茂最感到欣慰的是，在他對(duì)華茂文教“不問、不聽、不理”之后，徐立勛“每天晚上回來都會(huì)開始默默地看文件了”。
徐立勛作為華茂新一代管理者，在其后的表現(xiàn)，會(huì)有怎樣的結(jié)果？
徐萬茂法則：培養(yǎng)人、用人是做大事業(yè)的保障和關(guān)鍵。徐萬茂常說的三個(gè)難中，做到比說到難容易理解。智慧比知識(shí)難就稍微難懂一些，但如果解釋一下，智慧就是指在具體問題上的處理方法，而知識(shí)只是你知道的原則和道理，其實(shí)也好理解。而最難理解的是守業(yè)比創(chuàng)業(yè)難。通過他的這一段實(shí)踐，我們可以看到的是，所謂守業(yè)和創(chuàng)業(yè)，是把事業(yè)做成的不同階段，創(chuàng)業(yè)是指事業(yè)開拓階段，創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)階段容易形成價(jià)值取向一致的團(tuán)隊(duì)，齊心合力地開拓出局面。而到了守業(yè)階段，由于各人的價(jià)值取向不同，提出的要求不同，所以較難形成合力。
